Описание миссии компании

Компания DONE (Данн) – молодая и быстро развивающаяся команда специалистов в сфере внедрения и поддержки комплексных систем учета ERP систем, а также оказания услуг внедрения передовых методов управления финансами и бюджетирования.

Основным критерием нашей компании является поддержка финансовой и технической части компании наших клиентов.

Мы стараемся оказать комплексную поддержку, которая начинается от определения проблемных (узких) мест в бизнес-процессах клиента, определение оптимальных путей их устранения, реорганизация текущего бизнес-процесса (по возможности его стандартизация и автоматизация), запуск системы контроля.

Такой целостный подход обеспечивает отличный результат - все наши решения запущены в промышленную эксплуатацию и приносят реальную пользу нашим Клиентам.

Специфика компании

Основным рессурсом нашей компании являются квалифицированные консультанты. Высокий уровень квалификации достигается постоянным обучением и контролем знаний. Команда наших консультантов ежегодно проходит обучение и контроль знаний в центре сертификации Microsoft а также регулярное обучение, тренинги по системам HansaWorld. Актуальность знаний в области финансового и бухгалтерского учетов достигается постоянным мониторингом законодательства, а также решением реальных бизнес задач наших клиентов.

Компания гарантирует оказание качественных услуг в сферах поддержки и внедрения систем ERP, а также внедрение передовых методов управления финансами и бюджетирования.

Консультанты способны находить и предлагать наиболее подходящие решения той или иной задачи и при этом оценивать риски, определять оптимальный алгоритм действий и достаточно быстро добиться поставленной цели.

Многие из наших консультантов успешно работали в реальном секторе и знают всю внутреннюю специфику организации работы компании. Это дает возможность команде избежать большинства проблем (конфликтов) еще до момента их возникновения.

Чем мы отличаемся от конкурентов

Наши специалисты обладают достаточным опытом в решении конкретных проблем ведущих компаний в различных отраслях экономики. Этот опыт позволяет команде находить и предлагать наиболее оптимальные пути решения задач, которые перед нами ставит Клиент.

Но не просто решить конкретную задачу, а оценить риски и определить оптимальный алгоритм действий. Административные и организационные действия позволяют устранить проблему быстро и гарантировать Клиенту качественный результат!

Когда оптимизация и автоматизация совершенно не связанных между собой до этого процессов при правильном подходе дает эффект синергии и увеличение производительности процессов в разы.

Особенности нашего подхода к внедрению и взаимодействию с клиентом

Мы стараемся строить свое взаимодействие с Клиентом по принципу справедливости.

В основном проекты комплексной автоматизации являются рисковыми, поскольку их результат зависит в равной степени как от организации проводящей автоматизацию, так и от самой организации Клиента, готовности и желания сотрудников компании к изменениям и т.д. При внедрении системы в связи с этим возникаем множество рисков, которые могут в конечном итоге повлиять на успешность внедрения.

Наш подход позволяет равномерно распределять риски и их последствия между компанией и клиентом. Это позволяет убрать так называемые «стопперы» процесса внедрения, как со стороны Клиента, так и со стороны компании, внедряющего тот или иной продукт.

На текущий момент большинство компаний использует в своей работе два диаметрально противоположных подхода:

• Стоимость проекта фиксирована.
• Стоимость работ определяется исходя из фактической длительности и почасовой ставки работы консультантов.

В первом случае все проектные риски достаются компании, внедряющей проект , во втором же - Клиенту.

Такие подходы в большинстве случаев приводят к конфликту, который, как правило, затягивает срок сдачи проекта. Такая неприятная ситуация порождает целую вереницу «стопперов» внедрения. Они появляются из-за недоверия сторон друг-другу и невозможности прийти к взаимопониманию. Проект обречен, к сожалению…

Проанализировав ситуацию, команда Done (Данн), нашла верный путь достижение цели – мы объединили 2 эти подхода и распределить риски между нашей компанией и клиентом, что в свою очередь повышает взаимное доверие и, как показывает практика, просто не допускает большинство проектных «стопперов».

Методология

Статистические данные по отдельным проектам, отражающие мнение их участников и проанализированные журналом Логинфо, были сгруппированы по следующим группам:

• Недостаточное внимание руководства предприятия – 40%. Масштабные (и подчас болезненные) изменения, которые обычно связаны с проектом внедрения комплексных систем автоматизации, не могут быть осуществлены сами по себе. Очень часто руководство заказчика не связывает напрямую те цели и результаты, которые оно ожидает получить в результате внедрения, с теми преобразованиями, которые необходимо осуществить в компании. Причем многие решения для таких преобразований требуют полномочий на уровне высшего руководства. Иными словами, многие руководители с самого начала проекта придерживаются позиции, что такое внедрение – это, возможно, кропотливый и дорогостоящий, но все-таки во многом формальный процесс, ход и результаты которого определяются знаниями и опытом специалистов по системе, а не подходами руководства предприятия./li>
• Отсутствие четких целей – 17%. Очевидно, что проект внедрения осуществляется не ради самого процесса, а ради достижения определенных результатов. Это, практически очевидное утверждение, как ни странно, бывает справедливо далеко не всегда на реальных проектах. Во ряде случаев перед началом работ отсутствовали как четко сформулированные цели, так и критерии того, что эти цели достигнуты. Последствия вполне закономерны: проект и любые его этапы могут продолжаться бесконечно, а стороны не могут определить, достигнуто ли то, ради чего проект затевался, можно ли считать его «миссию» выполненной.
• Хаотические бизнес-процессы – 14%. Организация и бизнес-процессы предприятий стран бывшего СССР очень часто формировались «на ходу», в них много субъективного. Не все из этих бизнес-процессов будут поддерживаться стандартной функциональностью внедряемой системы, в том числе и из-за их сложности и неупорядоченности. Сама по себе автоматизация таких процессов в неизменном виде намного сложнее, чем если бы они были более просты и последовательны. Если же задача формулируется как автоматизация всех процессов «как есть», то это может оказать негативное влияние как на стоимость и продолжительность, так и на риски проекта.
• Неготовность к изменениям – 12%. Иногда предприятие не готово к изменениям в силу разных причин. Для внедрения это может явиться дополнительным ограничением. Неготовность к изменениям может заключаться, например, в отсутствии объективных предпосылок для работы «по-новому»: нет ресурсов, нет оборудования, не изменяются служебные обязанности и т.п.
• Нестабильность законодательства – 6%. Изменения законодательства на любом уровне могут затрагивать результаты или процесс внедрения, так как являются фактором нестабильности. В отдельных случаях негативное влияние любых таких изменений усиливалось из-за многочисленных модификаций на проекте базовой функциональности в той части, где такие изменения (а, следовательно, и обновления базового продукта) наиболее вероятны.
• Коррупция – 5%. Приобретение системы не с целью реального удовлетворения нужд предприятия, а из-за наличия определенного рода «интересов» у сотрудников заказчика, как правило, означает, что проект будет неуспешным, а клиент не будет удовлетворен.
• Низкая квалификация кадров на предприятии– 4%. Несмотря на то, что на многих предприятиях эта проблема в той или иной мере существует, ее «вклад» в неудачи проектов, по мнению опрошенных, не так уж и высок. Возможно, это связано с тем, что повышение уровня квалификации кадров – вполне решаемая задача, если руководство предприятия к этому стремится.
• Недостаточное финансирование – 2%. В отдельных случаях бюджеты проектов заведомо не отвечают тем объемам работ, который должен быть выполнен в ходе реализации проекта. В этом случае можно говорить, что проекту объективно не хватает финансирования.

Те же участники, что и в предыдущем опросе, назвали целый ряд факторов, способствующих успеху проекта:

• Участие руководства предприятия в проекте – 20%. Проект внедрения комплексной системы автоматизации – это серьезное преобразование, осуществляемое на предприятии. Отдельные характеристики внедряемой системы, конкретные технологии и т.п. – только отдельные составляющие системы управления предприятием. В конечном итоге, эффективность управления зависит от того, насколько качественно выстроен процесс управления в комплексе, насколько слаженно взаимодействуют все его составляющие. Только руководство предприятия может сделать это. Именно поэтому, активное участие руководства в проекте, является просто необходимым для того, чтобы достигнуть ожидаемых результатов внедрения.
• Наличие и соблюдение плана внедрения– 19%. Очевидно, что проект внедрения осуществляется не ради самого процесса, а ради достижения определенных результатов. Это, практически очевидное утверждение, как ни странно, бывает справедливо далеко не всегда на реальных проектах. Во ряде случаев перед началом работ отсутствовали как четко сформулированные цели, так и критерии того, что эти цели достигнуты. Последствия вполне закономерны: проект и любые его этапы могут продолжаться бесконечно, а стороны не могут определить, достигнуто ли то, ради чего проект затевался, можно ли считать его «миссию» выполненной.
• Ясные цели и четкие требования– 16%. Организация и бизнес-процессы предприятий стран бывшего СССР очень часто формировались «на ходу», в них много субъективного. Не все из этих бизнес-процессов будут поддерживаться стандартной функциональностью внедряемой системы, в том числе и из-за их сложности и неупорядоченности. Сама по себе автоматизация таких процессов в неизменном виде намного сложнее, чем если бы они были более просты и последовательны. Если же задача формулируется как автоматизация всех процессов «как есть», то это может оказать негативное влияние как на стоимость и продолжительность, так и на риски проекта.
• Участие специалистов клиента– 16%. Иногда предприятие не готово к изменениям в силу разных причин. Для внедрения это может явиться дополнительным ограничением. Неготовность к изменениям может заключаться, например, в отсутствии объективных предпосылок для работы «по-новому»: нет ресурсов, нет оборудования, не изменяются служебные обязанности и т.п.
• Качество системы и команды консультантов – 11%. Изменения законодательства на любом уровне могут затрагивать результаты или процесс внедрения, так как являются фактором нестабильности. В отдельных случаях негативное влияние любых таких изменений усиливалось из-за многочисленных модификаций на проекте базовой функциональности в той части, где такие изменения (а, следовательно, и обновления базового продукта) наиболее вероятны.
• Реинжиниринг бизнес-процессов до внедрения– 8%. Приобретение системы не с целью реального удовлетворения нужд предприятия, а из-за наличия определенного рода «интересов» у сотрудников заказчика, как правило, означает, что проект будет неуспешным, а клиент не будет удовлетворен.
• Наличие стратегии у клиента– 8%. Несмотря на то, что на многих предприятиях эта проблема в той или иной мере существует, ее «вклад» в неудачи проектов, по мнению опрошенных, не так уж и высок. Возможно, это связано с тем, что повышение уровня квалификации кадров – вполне решаемая задача, если руководство предприятия к этому стремится.
• Получение быстрой и эффективной отдачи от проекта– 2%. В отдельных случаях бюджеты проектов заведомо не отвечают тем объемам работ, который должен быть выполнен в ходе реализации проекта. В этом случае можно говорить, что проекту объективно не хватает финансирования.